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关于“干股激励”的解读,没有比这篇文章更全面了

文字:[大][中][小] 发布时间:2016-1-15  浏览次数:986

关于干股激励的解读,没有比这篇文章更全面了

关于“干股激励”的解读,没有比这篇文章更全面了

文/耿小武

本篇文章是我做股权激励的总结,分为:前言、什么是干股激励、为什么做干股激励、如何做干股激励、干股激励操做过程中要注意的法律问题等五大部分。

前言

机制比人才重要

不久前我在阿五黄河大鲤鱼做了一个股权激励现场动员会,有店长、前厅经理、大厨、主管人员等40余人。我们探讨一个话题:在一个企业里面人才是不是最重要的要素?

人才是企业最重要的要素?还是中国人,为什么30年前的中国和30年后的中国发生了翻天覆地的变化?什么变化了呢?是利益分配的机制变化了。我由此得出一个结论,在企业里面,人才是重要的要素,但更为重要的是企业的利润分配机制,如何用更好的机制把人才团结起来?因为好的机制可以让坏人变好,坏的机制可以让好人变坏。

有恒产者有恒心

在企业里面,为什么老板操心,没有白天没有黑夜,没有休息日工作日之分,员工为什么操心不够呢?

父母照看孩子,很用心,而让保姆照顾孩子,为什么父母不放心吗?为什么呢?谁的孩子谁操心。我的结论——有恒产者有恒心。这个企业是老板自己的还是和员工共有的?产权决定员工在企业里所起得角色,员工是打工者、被雇佣者还是企业的主人、股东,地位不一样,员工动力也不一样。谁的企业谁操心,你的企业又是谁的呢?

格局决定结局

老板做企业的格局决定结局。老板是把自己定义为小生意人,只做一个小店,还是把企业做成一个平台,让更多的人在平台上受益。企业家有什么样的胸怀,什么样的格局,决定企业的未来。阿五黄河大鲤鱼的使命复兴豫菜,把黄河大鲤鱼推向全世界,扛着豫菜复兴的大旗。这样的格局,自然能引领员工往前走。

为什么要进行股权激励

1、股权激励是大势所趋、时代必然

股权激励是时代发展的必然,不是想不想做,而是不得不做。越来越多的企业都在做股权激励,你的对手都在做,如果你不做,势必会造成人才的流失。大众创业,万众创新时代,企业对人的智力创新依赖越来越大。一个好的创意可能就能融来巨额资金,如“e袋洗滴滴打车,智者为王年代,创造性越来越重要,股权能激发人的创造性,让员工从要我做事,变成我要做事。

2、人性使然,越来越的企业主选择事业合伙人制

事业合伙人的概念影响越来越多人的观念,更多的人愿意把企业做成平台,让更多有能力的人在这个平台上共同创造成果。越来越多的人选择共同创业而不仅仅是给别人打工。中国人有老板情结,宁为鸡头不为凤尾,每个人都想在平台上体现自己的价值。

采用股权激做大做强的企业越来越多,阿里巴由马云率领的18罗汉,起步资金50万元,是大家兑的,这是合伙创业,采用的是干股+银股的方式;小米,雷军带领7个牛人共同创业,仅用5米,价值450亿美金;乐视,现在提出全员激励,韩都衣舍,从创始人赵迎光200万元创业,用7年时间,年销售额15个亿,还有华为,更是业界学习的典范。

股权激励的作用

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股权激励的作用分为四种:

一、融人,如马云用股权融到蔡崇信,股权可以融好的人才为企业所用。

二、融资,融到大笔的资金供企业发展。

三、融上下游,把上下游的企业用入股的方式为企业所用。

四、融资源。股权可以无中生有,用未来的利润刺激吸引已有的资源,企业请客,社会买单,企业少花钱或不花线,加快企业发展。

股权激励的形式

1、干股激励,不出资可以享受企业分红。

2、虚拟股激励,如华为,用的很好。

3、注册股,员工出资,在工商局登记成公司股东或者合伙企业的合伙人,成为真正意义上的股东。

4、期权

5、股票(或限制性股票)

6、合伙创业。

什么是干股激励

干股就是不出资,还能享受企业的分红,通俗的说就是技术股或者身股。

为什么干股激励更适合初创企业?

初创企业规章制度不健全,未来盈利情况尚不可知,如果让员工出资,员工会有顾虑。而采取干股的形式,是员工不出资。这可以解决员工的安全感问题,干股无需在工商局注册,收放自如。如果初创企业一开始就实施注册股,由于在初创期不规范,股份轻易送出,将来出现问题收的难。

干股激励和工资的区别?

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工资是对员工过去工作成果的总结,员工有打工心态,发工资让员工只关注工作本身、关注局部,而干股是分配未来可能创造的利润、员工会有主人翁心态、员工关注企业成本从而减少浪费、并且使员工更愿意关注公司全局。

注册股与干股的区别

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注册股是法律上的股权,股东有参与经营、重大决策、选择经营者和分红权,而干股只享有分红权,没有其他权利。

干股激励操作方案

一个前提

企业战略清晰,处于竞争蓝海,有利可激。

干股激励的前提,以战略为导向,面向企业未来三年、五年甚至是十年。企业战略清晰,处于竞争中的蓝海地带,企业有利润可供激励。如果企业战略不清楚,东一榔头西一棒槌,激励只能做一时而不长久。所以战略清晰是股权激励的前提。如何找到企业的蓝海,是企业老板要认真琢磨的。

二个保证

一是员工对企业未来的信心,二是员工对企业的信任。企业在市场里有没有竞争优势,未来企业要走向何方?企业的愿景、使命、价值观是什么?能否让员工对企业的未来信心满满,这是企业的软实力,软文化。二是信任,员工对老板的人品、做事方式是否认同,公司的财务是否公开?有老板问做股权激励财务公开吗?我的回答是股权激励财务一定公开,规范。财务不公开,员工就对企业不信任。财务公开有技巧,只对相关人员公开,如果财务不公开,发钱老板说了算,员工是没有安全感的。

三种关系

三种关系分别是股东与股东之间的关系,股东与员工的关系,公司与客户的关系。

股东之间对干股激励达成共识,相信干股激励是企业与员工共赢的利益分配机制,股东把员工看成投资者、家人、粉丝、合作伙伴,员工把股东看成投资对象、家长、偶像、合作伙伴,这样新型的关系利于双方长远合作。企业股东与员工上下一心,企业才能做到内圣而外王,为客户提供优质服务,最终赢得竞争。

四个要素

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1 时代要素:要结合时代特点,考虑商业潮流、投资基金、经济结构、创业风气。现在的时代是大众创业万众创新,人人都在讲创业,如果没有好的机制,人才将会流走,留下的是庸才,现在的私募基金等都做的很好,这也是时代的特性,还有经济结构的转型,创业大潮来临,政府在未来的五年将创业做为重中之重来扶持,很多创业园成为了政府的工程。股权激励要从时代背景考虑。

2、行业要素:在行业里,扬长避短,从产品定位、行业特性、行业的发展趋势、行业的竞争状况、行业的门槛等方面进行考虑,不同的行业不同情况对人才的吸附力也不同。

3、人才要素:企业人才的能力级别、薪酬水平、人才个性、发展潜力、支付能力、需求层次等考虑。

4、企业要素:企业可分为人力驱动型(如律师事务所)、资源驱动型(如地产公司)、资本驱动型(如贸易公司),你的企业属于哪一类,人力驱动型公司对创造性要求更高。

做企业还要考虑:

股权架构:老板的层面是否能在股东里达成一致做股权激励,因为有人看眼前有人看长远,达不一致,股权激励落不了地。

发展阶段:初创、发展、成熟、衰退期不同的发展阶段股权激励不同,你的企业处于哪个阶段?

战略规划:未来35年的规划和人才储备,未来一定是人才的争夺战抢夺战,比如蔡崇信对于阿里,微信之父张小龙对于腾讯,企业需要有前瞻性的眼光,找到人才,并对未来给予允诺,这需要老板的洞见性眼光和格局,能把人才吸引到。

盈利模式:企业的盈利模式构建,是平台型公司还是生态型公司。

业务流程:企业的业务流程梳理。

组织架构:公司是扁平化还是多层级的,股权激励需要划分激励单元和岗位,组织架构要清晰。

人才梯队:企业有无人才梯队?股权激励需要层次分明、老中青结合,分批进行最好。

薪酬体系:企业有相对完善的薪酬体系,有清晰的晋升标准。

财务状况:企业是否盈利?老板是否愿意公开财务?激励力度是否符合员工预期?

总之,股权激励是系统的工程,要有全局的思维。

五步干股操作落地

关于“干股激励”的解读,没有比这篇文章更全面了1、分给谁

划分激励单元:可独立核算的经营单元(如门店)、部门;激励岗位(如店长、前厅、后厨);激励对象:具体的人(如店长),在刚做股权激励的时候,我们建议激励到中层,因为开始的时候制度不完善,等让员工看到希望以后慢慢往下激励。

举一个例子,我们所服务的企业喜家德水饺,他有一个模式叫三五八模式,即店长通过相应的考核,可以得到该店利润3%的干股收益,如果老店长培养出新店长,符合考核标准后,再开新店,老店长可享受新店5%分红,如果培养出5名店长,老店长成为区域经理,符合考核标准,再开第六家新店可享受8%的分红,原来的店的利润也与其挂钩。这样的模式很好的解决了新人培养的问题,因为每一个店的利润和老店长都有关系,我们通过调研发现,设定了这样机制后,即使是下班时间,老店长也在培养新店长,探讨怎样把店做的更好,这使员工都很有积极性。

对店长的考核相对比较好考核,我们称之为利润型单元股权激励,那么没有产生利润的职能部门如财务、行政、宣传、培训等该如何激励呢?可以通过制定考核标准,让职能部门入股到店或者享受公司总体盈利的分红。称为价值型单元股权激励

2、分什么

干股激励模式,是存量分红?增量分红?还是存量加增量二者结合分红?亏损的店对减亏部分边可分红,还可与员工签定激励的对赌协议,激发员工的积极性。

激励力度:用多大的比例进行激励。是3%5%10%?这要参照过去三年的盈利状况来确定,盈利不同激励不同,单独核算,另外参照行业标准,分配具有科学性,符合员工的期望值,激励过少,没有干劲,激励过多,造成浪费,激励的多少需要周密的测算,只有解决科学性和期望值相统一,才能达到整体的协调。

兑付方式(是现金奖励,还是现金+虚拟股,或者现金+消费性资产(房产)、现金+福利计划(出国旅游),给员工的是不是想要的,这要进行一个调查,量身定做。

3、怎么分

考核标准:考核一般不要超过三个(根据你需要的条件去设定考核条件,不宜过多)。

行权条件:如何设计行权条件,是一次性行权,还是分两年、三年行权?每年拿40%,30%,这既可以保证企业经营现金流,还可相对留人。

激励管控:专人来负责股权激励落地,避免流于形式。

4、怎么退

约定如何退出股权激励计划。包括:

主动离职:这需要解除合同,不再激励。

被动离职:对公司造成损害,不仅解除干股激励,还可以进行索赔,如失职、索贿、受贿、贪污、盗窃、侵占公司财产、泄露公司经营技术和技术秘密、损害公司声誉被辞退。

法定离职:员工退休、丧失劳动能力,这考虑整个企业的文化,具体再细化。

5、签协议

如干股激励分红协议、保密协议、 还有股东会决议、规章制度、薪酬制度。

干股激励需注意六大问题

1 没有薪酬体系,盲目给股份,造成员工间不公。

2 没有设定员工上升通道,未告之何时可以成为被激励对象,未解决员工的安全感、长远发展问题。

3 只给不收,没有告之收回的条件,造成员工动力不足。

4 只有口头,没有签订书面协议。

5 未信守承诺,及时分配利益,导致员工对企业失去信心。

6 没有企业文化贯穿,唯利是图,财散人散。

总结:

股权激励是大势所趋,是企业硬需,需要系统性的思考,这也是企业战略需要,股权激励还要从全局的角度去思考,不能拍脑袋一蹴而就,专业人做专业事,建议做方案之前最好咨询专业团队。